books encouraging dissent in the workplace

هناك بعض "الحيل" التي يمكن أن يستخدمها المديرون لتطوير اتجاهات موظفيهم ومعرفتهم ومهاراتهم اللازمة لتعزيز المعارضة البنّاءة.

تغيير التركيز على اتخاذ القرار

ينبغي أن يركز المديرون على "كيف ينبغي علي اتخاذ القرار" بدلاً من "ما القرار الذي ينبغي علي اتخاذه". وفي النهاية، إذا قاموا بتنفيذ الخطوات التالية، فسيكون القرار الذي ينبغي على المدير اتخاذه واضحًا.

تشجيع الصراع البنّاء

يحتاج المديرون إلى ضمان أن الصراع لا يزال بنّاءً. وهذا يعني أنه يجب أن يحفز الخلاف والمناظرة المبنيان على المهام أثناء محاولة تقليل الصراع في العلاقات بين الأشخاص. ويدعي إيليرمان (2006) أن الطريقة التي يتم بها التعامل مع الصراع ستحدد ما إذا ستكون النتيجة بنّاءة أم هدامة. ووفقًا لروبرتو (2005) يمكن أن يخلق المديرون صراعًا بنّاءً من خلال اتخاذ خطوات ملموسة قبل عملية اتخاذ القرار الحاسم وأثناءها وبعدها.

تأسيس قواعد أساسية

قبل أن تبدأ هذه العملية، يمكن أن يقوم المديرون بتأسيس قواعد أساسية عن كيف ينبغي أن يتعامل الناس خلال المداولات وتوضيح الدور الذي سيلعبه كل فرد في المناقشات وبناء الاحترام المتبادل. كما يمكن أن يساعد طلب الأفراد لعب أدوار أو أو يصبحوا محامي الشيطان في وقت مبكر، في تقليل الصراع العاطفي بينما يقوم أيضًا بتحفيز الصراع البنّاء (روبرتو، 2005). ويدعي ميسي ونيل (1995) أنه منذ اعتبار دور محامي الشيطان دورًا لتقديم الحجج المضادة المقنعة ولتحدي الموقف الرئيسي، تكمن فائدته في حقيقة أنه يبني تلقائيًا الصراع في عملية اتخاذ القرار.

التدخل عند الضرورة

خلال المداولات، يمكن للمديرين التدخل عندما تحتدم المناظرات. ويمكن أن يقوموا بإعادة توجيه انتباه الناس وحصر النقاش في ضوء مختلف، وإعادة وصف الأفكار والبيانات بطرق جديدة وذلك لتعزيز الفهم وإحداث فروع جديدة للـمناقشة أو يقوموا بإعادة النظر في الأفكار على أمل إيجاد أرضية مشتركة (روبرتو، 2005). ويشرح دويتش وكولمان (2000) أن إعادة الصياغة تسمح للأطراف المتنازعة أن يروا أنفسهم على أنهم متضافرين، وفي الوقت نفسه يقومون بصنع أجواء إيجابية توصّل للـإبداع وأجواء تزيد من وجود الحلول المحتملة المتاحة.

الانعكاس على العملية

بعد انتهاء عملية اتخاذ القرار، ينبغي أن يفكر المديرون في انعكاسات العملية ويحاولون استخلاص الدروس المستفادة بشأن كيفية إدارة الصراع بشكل بنّاء. ولأن الانعكاسات يمكن أن تؤدي إلى رؤية جديدة، يجب أن يأخذ الأفراد الوقت لتقييم التجربة بشكل نقدي. كما يجب عليهم معالجة وإصلاح أي جرح للمشاعر والعلاقات المتضررة التي قد لا تكون واضحة أثناء العملية نفسها. وإذا لم يتم إصلاح هذه العلاقات، فيمكن أن تُفقد الثقة وهو ما يمكن أن يؤثر سلبًا على جهود التعاون المقبل. وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي على المديرين الاحتفال بإدارة الصراع إدارة بناءة ومساعدة الآخرين في تذكّر نجاح العملية (روبرتو، 2005).

تهيئة مناخ داعم

يؤكد بنيس (2004) أنه يجب على مديري الشركات إعطاء وعد لموظفيهم أنهم لن يقوموا أبدًا بـتقليل قيمتهم أو معاقبتهم لأنهم يعبرون عن معارضتهم. في كثير من الأحيان في الماضي، كانت المنظمات تهمش أو تفصل من الخدمة أي موظف يعبر عن رأيه المعارض. وبالإضافة إلى ذلك، يجب أن يقوم المديرون بمكافأة المعارضين ومعاقبة متجنبي الصراع. وأي شخص يقوم بوضوح بمنع رأي معارض ليس إلا لعرقلة تنفيذه، فينبغي أن يتحمل المسؤولية في وقت لاحق.

عندما يقوم المديرون بتهيئة مناخ من الانفتاح، فهم يجعلون الصراع البنّاء عادة في المنظمة ويطورون السلوكيات التي يمكن أن تستمر على مر الزمن. وقد وجد بحث كاسينج (2000) أنه عندما يؤكد المديرون على حرية التعبير في مكان العمل، يعبر الموظفون علنًا وبوضوح عن معارضة الجماهير المسؤولة عن "التكيف التنظيمي". ومع ذلك، حتى يضمن القادة هذا النوع من الاستدامة، فهم لا يحتاجون فقط إلى تغيير طريقتهم في اتخاذ القرار، ولكن يجب عليهم وضع خطة للمديرين الذين يتعاملون مع عملية اتخاذ القرار بشكل مختلف (روبرتو، 2005).