كتب دائرة الدوران

المصممون ذوي الخيال لديهم فرصة أكبر لتجميع الآلات والعمالة في خليط عمل بأعلى الكفائات والفعالية داخل حدود معلومة. ينبغي تصميم النظام بميزات معينة ليكون فعالاً وكفء - مثل البساطة، المرونة، الاعتمادية، التوفير، والقبول.

في هذه المرحلة، المصمم يجب أن يحدد مالذي ينبغي القيام به لتحقيق الهدف أو الأهداف المعلنة وكيف يمكن تقسيم المهمة إلى وحدات ذات هدف. من بين التشكيلات المحتملة الكثيرة، يجب تحديد تشكيل محدد يفي بالمعايير القراربشكل أفضل من البدائل الأخرى. بالطبع، ينبغي أن تدرج على التوازن بين الكفاءة الفنية والعوامل البشرية التي تحدد المناخ التنظيمي في اتخاذ هذا القرار. في نهاية المطاف نجاح أو فشل المشروع يحدده موقف الإدارة والعلاقة بين المصممين والذين يتعين عليهم تنفيذ هذه العملية.

نهج اعتماد الانظمة يقترح دور جديد للإدارة. في طريقة العرض التقليدية، المدير يعمل على مستوى عالي، منظم للغاية دقيق أهدافه واضحة المعالم، والعلاقات واضحة، والضوابط مشددة، وتتدفق المعلومات بشكل هرمي. في النظام المرن (أو المفتوح)، المنظمة ليست ثابتة ولكنها تتطور باستمرار لتلبية كلا من التغيرات الخارجية والداخلية. دور المدير هو تطوير منظمة قابلة للحياة، تتكيف مع التغيير، ومساعدة المشاركين في تأسيس توازن ديناميكي. وقد وضح ليونارد سايلز المشكلة المدير على النحو التالي:

"هدف واحد ودائم وهو بناء وإدارة ونظام متوقع وتبادلي من العلاقات، والأنماط السلوكية تبقى ضمن حدود مادية معقولة. لكن يتطلب هذا البحث عن توازن متحرك، بما أن معايير النظام متطورة ومتغيرة. لذلك، المدير يسعى لتقديم التناسق في عالم لايسمح له بتحقيق المثالية"

أسلوب النظام لايقدم وصفه لجعل الوظائف المعقدة والصعبة للمدير أسهل بالأحرى يساعده في الفهم والتشغيل ضمن حقيقة الأنظمة المعقدة. توجه النظام يقترح أنه لايمكن ان نقسم العمليات بشكل منفصل لكن يجب أن نراها على شكل أنظمة متداخله. وأيضا، يقترح أن تعدل أنماط القيادة، تحديدا عن التعامل مع مهنيين ومتخصصين ذوو تدريب عالي، والتحفيز يجب أن ينطلق من اشتراك نشط وليس بإذعان بالقوة.

تصميم النظم يحتوي على بداية مشروع وتسهيل النظم الفرعية لتحقيق مهمام محددة أو برامج. في هذا التوجه، شبكة الاستقلال البشري تتطلب الانتهاء من مهمة معينة بناءً على المسؤويات المشتركة لكل عضو من في النظام الفرعي. على النقيض، المنظمة التقليدية موجهة للأداء الوظيفي والقوى المدمجة هي السلطة. بدلا من توجة الأنشطة للامتثال للقوانين والتصرفات المنظمة، توجة النظام يعطي قاعدة للتعاون النشط لتحقيق المهام. ينظر للمدير كخبير يستطيع أن يساعد المجموعة لتحقيق أهدافها وكمصدر للسلطة والتحكم. لذلك، نظرية النظام تظفي هيكلة على مفاهيم التحفيز، والقيادة، والمشاركة والتي يمكن تطبيقها بشكل فعال في المنظمة.

التطبيق يكون، بالطبع، ضمني في مفهوم تصميم النظام، وإلا يتكون مجرد تجارب فارغة. يتبع ذلك الرابط بين المدراء ومصممو النظم وهو مهم، والفهم المتبادل يجب أن يعزز لزيادة العائد على جهود التصميم النظام يجب أن يكون مصمماً على حسب احتياجات المنظمة ويتكيف باستمرار حسب تغير الظروف. بشكل عام، المدراء يشاركوا في تصميم النظام بشكل يومي عندما يخططون نشاطاتهم وينظمون نظامهم ليحققوا الأهداف. مجموعة موظفون خاصون يجب أن يتولوا تنفيذ المهمام مثل التخطيط الطويل المدى، والدراسات الهيكلية، وتصميم النظم. على أي حال، طالما المدراء مسؤولون بشكل كلي عن المساعي التنظيمية، يجب أن يقوموا بجهد خاص للتأكد من تطوير نظم مفيدة وليصمموا نشاطات كملحقات لأدوار المدراء أكثر من أن يكون كدور منفصل.

المدراء المشغلون يحتاجون لفهم متطلبات صنع القرارات التنظيمية والمعلومات الضرورية لدعم النظام. مع أن احتمالية نجاح التطبيق المقرر يتحسن إذا كانت الإدارة مهتمة جداً في المشروع، الخبرات الفنية والتحفيز للتغيير يجب أن يكون موجوداً لدى مجموعات الموظفين. الحل للانقسام الظاهر من الممكن أن يكون نهج فريق، مع دعم خاص من المدراء العاملون المسؤولون عن نجاح المشروعز. المدير يمكن أن يكرس إما عاملا مؤقتاً لهذا المجهود أول عامل متفرغاً بشكل مؤقت، إذا كانت المهمة تتطلب ذلك. المشروع الذي يتضمن نظام متاكمل للمنظمة ككل ربما يحتاج سنوات للتنفيذ. إذا كان الناس المشغلون مفوضون الصلاحيات والمسؤوليات لمثل هذا المشروع، وبالتحديد إذا كانوا مفوضين وأصحاب صلاحيات ليرسموا التفاصيل، ويجب عليهم أن يبقوا على تواصل كافي بشكل يومي مع العمليات وحضور المعلومات ليجذبوا الخبراء في صناعة القرار. إذا كانت تغييرات البيئة أو المقدرات الداخلية تتعرض للتغير، فمن الحكمة ان يتم تدوير الأشخاص من التشغيل لتصميم الأنظمة مشكل دوري، حتى يتم تحديث الخبرات بإستمرار.